Bien qu'il soit vrai que le management  participatif puisse mieux convenir à la conception chrétienne que le taylorisme, on aurait tort de penser que l'entreprise multidivisionnelle qui se diversifie, se décentralise, pratique la délégation, soit pour autant en accord avec la morale naturelle.  Le management participatif souffre de ses origines : Rogers et Moreno entre autres.  Il attaque la hiérarchie, pratique le relativisme dans les relations, remplace la morale naturelle par une "convention" plus ou moins explicite.

L'entreprise multidivisionnelle et les promesses du management participatif

Comme tout classement, celui que nous adoptons peut être contestable. Beaucoup d'autres sont possibles. Du taylorisme, on ne passe pas simplement et directement au management participatif avec des entreprises de forme multi-divisionnelle. Nous avons montré dans nos deux premiers cahiers que le "mouvement des relations humaines" auquel peuvent se rattacher divers auteurs tels que Elton Mayo ou Abraham Maslow venait épauler le taylorisme (Elton Mayo) ou parfois le contredisait (Frederick Herzberg). Toujours est-il que les aménagements du taylorisme, son atténuation, voire sa transformation correspondent pour certains à un management de deuxième type (Georges Archier, Hervé Sérieyx, Jean Pierre Audoyer).

Selon certains auteurs, l'appellation "management participatif" pourrait être réservée à la décentralisation des entreprises, à la gestion par objectifs, aux pratiques de la délégation, management essentiellement "tourné vers l'homme", selon des modèles à "personnel orienté", selon l'expression que propose Jean-Pierre Audoyer, par opposition aux modèles à "productivité orientée".

Nous ne croyons pas que le fondement du management participatif soit à "personnel orienté". Convenons d'appeler "participatif" le management qui revient consciemment sur la division instaurée par le taylorisme entre ceux qui pensent et qui organisent d'un côté et ceux qui exécutent de l'autre ; la césure s'effectue plutôt sur le plan organisationnel. Le management s'intéresse plus aux fonctionnements dans l'entreprise qu'à la personne humaine.

Après les excès du taylorisme, le management participatif a pu être interprété comme le signe d'une meilleure compréhension du travail et de la nature humaine. Malgré les erreurs contenues dans ce management, (négation de l'autorité, valorisation de l'affectivité et des motivations considérées comme le moteur de l'action ; mentalité techniciste, scientiste, etc.) on aurait, en effet, pu croire à un progrès.

Certes, nous n'ignorons pas que le management participatif n'a pas été perçu par nombre de praticiens, sous un jour aussi éloigné de la morale que nous l'estimons. Quelles sont les raisons de cette différence d'appréciation ? La principale des raisons vient de ce qu'on peut faire abstraction des présupposés à l'origine de cette organisation. Autrement dit : la décentralisation, et l'ensemble de l'organisation participative peut abriter des orientations d'esprits fort différentes. Dans les structures qu'il génère, le management participatif offre de réelles possibilités à un encadrement fondé sur des bases infiniment plus proche de la Doctrine sociale de l'Eglise. L'homme, conçu comme sujet, et non plus comme objet de l'organisation, peut être plus facilement responsabilisé. Par ailleurs, la fixation d'objectif et la délégation redonnent un sens à la fonction hiérarchique qui doit coordonner les actions de chacun vers le bien commun de l'entreprise. . Nous n'en voulons pour preuve que les études du Centre d'Etude des entreprises (C.E.E.) ou du Centre de Perfectionnement Culturel des entreprises (C.P.E.). Ces organismes ont défini des politiques d'entreprises qui énoncent l'importance du rôle hiérarchique, du rôle moral du dirigeant, et du respect de la nature humaine. Si nous n'en parlons pas plus, c'est que nous étudions les causes de la déchristianisation et non les freins que certains ont pu lui opposer.

Des promesses à la réalité

Mais le vrai est que les éléments déterminants dans les changements de management résident dans le marché, dans les impératifs d'organisation, dans les moyens technologiques, beaucoup plus que dans une meilleure connaissance de l'homme. Ecoutons Gilles Paché et Claude Paraponaris nous parler de l'entreprise multidivisionnelle.

"Tout change dans l'entre-deux guerres. Les firmes perçoivent que leur niveau d'activité ne dépend pas de la seule offre indifférenciée d'un produit, basée sur une résolution optimale des problèmes d'ordonnancement de fabrication, mais aussi et surtout de la nature de la demande exprimée. Les services de production, jusqu'alors hypertrophiés, doivent laisser une place à la gestion commerciale… pour connaître puis desservir des marchés qui, timidement, commencent à se segmenter et à s'élargir territorialement. C'est dans cet environnement de rupture qu'émerge la forme multidivisionnelle…. La M-form intègre un fait radicalement nouveau, la multiplicité des produits et des marchés de l'entreprise, en mettant en œuvre une structure duale de type "Staff and Line", chère à A. Sloan".

On conviendra que ce discours n'est en rien "à personnel orienté". C'est pourtant dans la forme multidivisionnelle que va éclore le management participatif. Notre projet est d'examiner le prolongement de cette stratégie dans le management des hommes.

Les problèmes de l'unité et du consensus dans une entreprise décentralisée.

Résumons-nous :

1. L'entreprise, à un certain stade de développement et dans un environnement complexe, doit se diversifier et accroître sa flexibilité et sa réactivité.
2. Le management devient alors participatif, la réactivité et la flexibilité ne s'obtenant qu'en donnant plus de responsabilité et plus d'initiative aux divers échelons.

Toutefois, avant la mise en place du management participatif, deux problèmes doivent être résolus : Comment garder l'unité stratégique de l'entreprise dans une politique de décentralisation et de délégation ?

Comment assurer l'engagement, le consensus, autour de la stratégie ? Comment rassembler des hommes d'horizons divers autour d'une action commune ? L'entreprise se doit d'agir pour forger le consensus.

Les rapports entre les modes de penser et d'agir dans la stratégie de l'entreprise

Si l'on veut comprendre le lien existant entre la forme de l'entreprise et son mode de management des hommes, il faut admettre que ce dernier fait partie intégrante de la stratégie de l'entreprise. Pour Christopher A. Barlett et Sumantra Ghoshal le principe ultime est qu'il existe, dans la plupart des entreprises, "une puissante psychologie organisationnelle – une série de valeurs et de croyances partagées, explicites ou implicites, qui peuvent être développées et gérées avec autant d'efficacité que l'anatomie et la physiologie de l'organisation."

Principalement dans les entreprises internationales, où le personnel vient d'horizons culturels différents, les Directions ne peuvent pas s'attendre à ce que tous partagent les mêmes valeurs et la même culture. Parmi les techniques propres à façonner la psychologie de l'entreprise, la politique de personnel de l'entreprise peut s'avérer très efficace. Nos deux auteurs développent l'idée :

" Afin de développer un processus organisationnel multidimensionnel et flexible, les systèmes des ressources humaines se doivent d'encourager les styles de personnes et de comportements appropriés. (…) Unilever utilisait ses politiques de personnel, non seulement pour développer les ressources humaines, mais aussi pour façonner les processus décisionnels et influencer les valeurs de l'entreprise."

La stratégie est-elle cohérente avec les valeurs des dirigeants clés ? La question est posée dans l'énorme ouvrage collectif La stratégie des organisations : une synthèse.

"Les valeurs des dirigeants clés sont non seulement importantes, mais leur importance est croissante. On ne peut ignorer les valeurs de ceux qui participent à la prise de décision sans risquer de mettre en péril la réalisation de la stratégie. En conséquence, la stratégie prend-elle en considération les valeurs des dirigeants clés de l'organisation ? Laisse-t-elle une place à leur croyance et à leur vision du monde ?

Il va sans dire que la stratégie laisse une place aux "croyances personnelles", lorsque celles-ci ne se voient pas ou n'entrent pas en contradictions avec les "valeurs" de l'organisation. Les outils à disposition des directions en matière de politique de personnel sont, outre le recrutement sur profil prédéfini, les mutations, la mobilité, la rémunération et bien sûr la formation.

Examen des fondements.

On pourra faire remarquer qu'il n'est pas anormal qu'une entreprise demande à ses salariés d'être en accord avec ses valeurs. Si l'on attend que chacun s'investisse, et s'intéresse à son travail, il faut qu'il y ait accord sur les règles du jeu. Les valeurs en question se définissent toutefois d'une manière qu'il importe de bien noter.

Tout d'abord, l'entreprise sécrète un système de valeurs qui ne reflète pas nécessairement celles de la société qui l'entoure. Elle cherche à faire appliquer ses conventions. Si ce n'était pas le cas, elle n'aurait aucun besoin de poser le problème du consensus entre les membres du personnel. Or, le problème se pose. Dans la mesure où l'entreprise est centrée sur le développement de son activité, dans la mesure où l'entreprise est centrée sur elle-même, les valeurs qu'elle développe lui sont spécifiques.

L'entreprise obéit à ses propres principes : son développement, sa transformation, sa survie. Les règles des entreprises, de caractère spécifique, n'ont pas de portée universelle. De plus, elles changent en fonction de la conjoncture.

Les conventions servant de fondement au comportement dans l'entreprise restent concentrées autour de ce qui peut la servir. La règle suprême c'est la concordance avec la stratégie, c'est l'utilité, c'est le pragmatisme. Pour ces raisons, l'univers moral du monde de l'entreprise se présente toujours sous un jour relativement étroit et contingent.

En comparaison, les règles sociales embrassent nécessairement un champ beaucoup plus vaste, et les règles morales, quand elles rejoignent la loi naturelle, ont une portée universelle et intemporelle. Ces règles vont-elles s'avérer compatibles avec celles de l'entreprise ?

Résumons-nous :

1. Le risque de l'initiative et de la diversification est de faire perdre à l'entreprise son unité de direction. L'ensemble peut à terme devenir impossible à gérer.
2. L'entreprise cherche alors à développer une stratégie de communication dont la finalité est de bâtir un consensus autour de certaines valeurs.
3. La réflexion de l'entreprise sur les valeurs reste confinée autour de considérations pragmatiques, utilitaires et contingentes.
4. L'univers moral que l'homme est capable d'embrasser est infiniment plus large. La morale naturelle, qui peut encore subsister dans certains milieux, a une portée universelle et intemporelle.

Le problème de la recherche de consensus ne peut évidemment pas être résolu dans l'entreprise par la découverte de valeurs qui transcenderaient toutes les autres valeurs, car ce serait asservir l'entreprise à une transcendance qu'elle ne recherche pas. Le choix qui est ordinairement fait est donc de poser le consensus comme nécessaire. A défaut d’unité morale, le consensus autour d'une convention fonde l'unité d'une entreprise. Le consensus devient la valeur suprême de l'entreprise.

Ce n'est plus sur la vérité que se fonde l'accord de tous, mais sur une convention, sur un mode de relation qui affirme l'importance du consensus, de la convergence de vues. Taïeb Hafsi, reprenant les travaux de Lewis (Convention, a philosophical study, 1969) nous explique que "la convention" règle l'autonomie des divers acteurs de l'entreprise.

Lewis propose cinq conditions pour qu'on puisse parler de convention :

• Chacun se conforme à la convention. Qu'on l'adopte ou non, on se situe toujours en référence à la convention.
• Chacun anticipe que tout le monde se conforme à la convention. Cette anticipation renforce et autoréalise la convention.
• Chacun préfère une conformité générale à une conformité moins générale. En d'autres termes, on préfère ne pas douter de la réalité de la convention.
• Il existe au moins une autre voie de rechange. La convention n'est donc pas une nécessité. On peut faire autrement et remettre en cause une convention existante.

Toutes ces conditions font partie des connaissances partagées par tous. Ainsi, la convention est un contexte compris et accepté par tous. Elle contraint l'autonomie des acteurs, sans pour autant que l'acteur soit obligé de l'accepter. Il peut faire autrement, mais à ses risques et périls. Cela règle la question de l'autonomie des acteurs.

Tels sont les principes préalables à la mise en place d'un management participatif.

Réunir des hommes autour de conventions ne va pas toujours de soi, car, par définition, le fondement d'une convention vient plus de l'acceptation des divers acteurs de l'entreprise que de motifs supérieurs ou de fondements qui s'imposeraient à tous. La convention vaut essentiellement pour son caractère pratique, utilitaire. Sans plus.

En conséquences, la convention risque de se heurter aux convictions de certains des acteurs de l'entreprise. Les conventions ne remplacent pas le sens moral.

Autrement dit :

1. La différence de nature entre les préoccupations pragmatiques et utilitaristes de l'entreprise et la morale naturelle, entre les valeurs instrumentalisées et les valeurs considérées en elles-mêmes, engendre un risque d'opposition ou de conflit.
2. En conséquence, la stratégie du consensus vise ou bien à détruire ou bien à minorer les valeurs dont les individus peuvent être porteurs et qui vont à l'encontre des valeurs de l'entreprise. A tout le moins, ces valeurs exogènes doivent-elles rester à l'extérieur de l'entreprise. C'est ainsi que s'opère la séparation de la morale et de la vie professionnelle. C'est ainsi que se déforment peu à peu les intelligences, qui finissent par croire qu'il est naturel de remplacer la morale par des conventions.

Voici un exemple propre à illustrer l'opposition de nature pouvant surgir entre la "convention" de l'entreprise et la morale naturelle. L'histoire s'est réellement passée. Seuls les noms des personnages sont fictifs.

Servan est un homme de 47 ans, chef comptable dans une grande société de la Métallurgie. Il dirige avec compétence et rigueur un service comportant sept comptables. Conscient des efforts qu'il demande à ses collaborateurs, il cherche à récompenser d'une manière ou d'une autre, chaque fois que possible, les gens qui s'impliquent dans le travail. L'entreprise pratique par ailleurs la délégation et laisse aux chefs de service le soin de fixer les salaires des employés. Toutefois, l'approbation du contrôleur de gestion reste nécessaire. Servan voit depuis deux ans Martin, un de ses employées, faire des efforts méritoires. Or son salaire est tout juste au-dessus du SMIC. Lors de l'entretien annuel d'appréciation, Servan promet à Martin une augmentation de 5% au lieu des 2,5 du coût de la vie. Il s'engage parce que ça lui paraît normal, parce que ce n'est que justice. Mais la règle de l'entreprise stipulait l'accord du contrôleur de gestion. Celui-ci, surpris de l'engagement de Servan, refuse d'augmenter l'employé et propose à Servan de réduire son salaire personnel à proportion de l'augmentation qu'il a promise à Martin.

Il est clair que les "valeurs" des dirigeants clés peuvent les mener à sortir des conventions de l'entreprise. Le risque existe pareillement pour les équipes, qu'on estime plus à même de gérer les problèmes complexes. Il faut donc connaître, puis canaliser les comportements individuels et les comportements en groupe.

Les outils employés

L'entreprise fit appel à des spécialistes, thérapeutes, psychologues et psychosociologues afin de rendre ces groupes plus opérationnels, et de pouvoir, le cas échéant, modifier les comportements. Les outils préconisés furent efficaces.

Parmi ceux-ci, la dynamique de groupe, méthode aujourd'hui fort connue, devait permettre aux participants d'abandonner leurs "certitudes". Le processus consiste à critiquer toutes les convictions, les prétendant "idées préconçues", exclusivement fondées sur l'éducation, sur le milieu de vie, sur l'époque. On leur oppose d'autres possibilités de croire, de vivre, qui font aussi partie de la réalité. "A chacun son truc". On met en garde contre la tentation "totalitaire" de croire qu'on a raison contre les autres, de ne pas "respecter l'autre". Arme fatale de la manipulation mentale.

J.L Moreno, K. Lewin, C. Rogers sont les pères fondateurs de la dynamique de groupe dont le principe est la non-directivité. L'émergence de ces personnages reste un peu énigmatique. Le pouvoir déstructurant de leur pensée est étonnant. Citons Carl Rogers.

"Nous réalisons des communications véritables et nous évitons la tendance à l'évaluation en écoutant avec compréhension. Que signifie "écouter avec compréhension" ? Cela veut dire percevoir du point de vue de l'autre l'idée et l'attitude exprimées, sentir quels sont ses sentiments, assimiler son cadre de référence à propos de la chose dont il parle. (…) Nous avons trouvé cette attitude extrêmement puissante en psychothérapie. C'est l'agent le plus efficace que nous connaissions pour modifier la structure de base de la personnalité d'un individu et améliorer ses relations et ses communications avec les autres. Si je peux écouter les choses qu'il me dit, si je peux comprendre comme elles lui apparaissent, si je peux percevoir les significations personnelles qu'elles ont pour lui, si je peux sentir l'exacte nuance d'émotion qui les accompagne, alors, je libérerai de fortes puissances de changement. Si je puis comprendre comme il déteste son père ou déteste l'université ou déteste les communistes, si je puis sentir le goût de sa peur de la folie ou de sa peur des bombes atomiques ou de la Russie, cela l'aidera puissamment à modifier ses haines, ses craintes même, et à établir des relations réalistes et harmonieuses avec les gens et les situations, même à l'égard desquelles il avait éprouvé haine et peur. Grâce à nos recherches, nous savons que cette compréhension empathique - compréhension avec une personne et non à son sujet – est une approche si efficace qu'elle peut amener des changements majeurs de la personnalité".

Aussi étonnant que cela puisse paraître, les entreprises ont fait appel à ces personnages, car le scepticisme, le relativisme, l'abandon du goût de la vérité sont des conditions nécessaires à l'abandon des valeurs personnelles qui ne cadrent pas avec les "valeurs" de l'entreprise.

On aura une meilleure compréhension du management participatif, lorsqu'on aura cerné ce qu'il entend par "autonomie". Certes, fixation des objectifs et délégations attestent que ce type de management requiert des acteurs un comportement autonome et responsable, mais que faut-il entendre par-là ?

Voici résumé sous la plume de Taïeb Hafsi, le concept d'autonomie proposé par P.Y Gomez.

"L'individu est autonome : en d'autres termes, il n'est ni programmé, ni contraint pour agir, mais il est mu par des désirs, des besoins ou une utilité, plutôt que par l'appartenance à un groupe économique, social ou religieux.

L'individu est rationnel : typique de l'humanisme moderne, cette hypothèse s'oppose aux modes archaïques de rationalisation tels que le code de l'honneur, le devoir aristocratique, l'élitisme racial etc., et affirme une capacité uniforme de penser, de calculer et de décider."

Homme sans appartenance économique, sociale ou religieuse ; homme hédoniste et pragmatique, sans références morales.

On ne rend pas autonome, on ne délègue pas le pouvoir sans courir de risques. La stratégie des relations de travail consiste à obtenir que le référentiel de l'entreprise ait l'exclusivité dans l'action sinon dans l'esprit du personnel. Il doit donc subir le minimum d'interférences avec les quelques restes de considérations morales, hétérogènes avec ledit référentiel, qui pourraient subsister dans l'esprit des uns ou des autres. L'unité de l'entreprise repose sur un consensus conventionnel. Une des conditions préalables à son élaboration est de mettre entre parenthèses croyances et modes de penser trop éloignés de l'entreprise. L'outil employé fut les séances de dynamique de groupe particulièrement répandues en France depuis les années soixante jusqu'à la fin des années quatre-vingt.

De la dynamique de groupe, on retiendra les principes suivants :

• Un groupe est plus que la somme des individus qui le composent. C'est une intelligence décuplée. La dimension de l'entreprise en tant que micro-société doit être intégrée afin de minorer les jeux personnels. L'individu doit se fondre dans le groupe
• Le groupe est un lieu d'échanges, d'interactions, d'affectivité. Il faut donc savoir composer, modifier son jugement, savoir écouter les autres. On incite à la recherche du consensus. Le consensus est plus précieux que le vrai
• Le conflit dans le groupe est inévitable, naturel, voire légitime. Il faut savoir gérer les conflits, car ils permettent de progresser. Cette croyance au conflit bénéfique, capable de faire progresser, (dont la lutte des classes est une variante sur le plan global de l'histoire sociale) subsiste encore de nos jours et s'est répandue dans bien des milieux. Au fond, il y a consensus sur … le conflit.

 

Ces principes sont à la base des rapports humains dans l'entreprise à management participatif. Ni le vrai, ni l'autorité ne font leur apparition. A l'autorité, on substitue la relation de groupe. Au vrai, on substitue le consensus.

La non-directivité et l'écoute deviennent des repères dominants. Carl Rogers explique, le plus sérieusement du monde, que l'écoute et l'attitude de compréhension empathique favorisent l'entente et la découverte de la vérité. "Ce mode d'approche conduit de façon régulière et rapide à la découverte de la vérité, à une appréciation réaliste des obstacles objectifs à la communication. L'abandon par une partie d'un peu de son attitude défensive conduit à un abandon plus prononcé de cette même attitude par l'autre partie et l'on se rapproche ainsi de la vérité". De quelle vérité peut-il bien s'agir ? Du relativisme ? Du changement, de l'innovation, de la restructuration, du consensus calamiteux ?

Les stages de communication, fondés sur l'optique rogerienne, émaillés d'outils tels que "les attitudes de Porter", les auto-tests sur les aptitudes personnelles à la communication, ont propagé et accrédité dans l'entreprise l'idée que l'autorité était un concept issu d'une société traditionnelle aujourd'hui dépassée. L'autorité est évincée du management en tant que notion Pour un cadre, vouloir s'y accrocher s'expliquerait par la peur de perdre un pouvoir, la peur de ne pas arriver à influer sur les collaborateurs sans avoir recours au pouvoir. Pour l'employé, réclamer que s'exerce une autorité témoignerait d'un manque de maturité, d'un manque d'autonomie. Psychologiquement, un tel employé n'aurait sans doute jamais réussi à quitter son papa et sa maman.

Le principe de l'autorité est évacué hors de la sphère de l'entreprise. Or la fonction première de l'autorité est de nature morale : ordonner les actions au bien commun. Sans autorité, le milieu du travail se retrouve sans repère moral tangible, incarné dans une personne, dont le rôle se fonde sur le nécessaire rappel de la priorité du tout (ici l'entreprise) sur la partie (le travail individuel). Le milieu du travail devient moralement agnostique.

On ne peut nier que le management participatif dépende de la stratégie de l'entreprise. La conception d'un homme "autonome" permet la décentralisation. Mais de quelle autonomie s'agit-il ? Au cœur de ce management se trouve la conception de l'homme moralement dégagé de toute appartenance sociale et religieuse.

Certes, cette autonomie permet la décentralisation sans perdre l'unité de l'entreprise. Mais elle se définit comme un déracinement culturel et moral. Une telle négation de la nature humaine constitue la première raison de l'agnosticisme moral et du progrès de l'irréligion.

Au risque de nous répéter, nous revenons sur ce que nous avons écrit dans notre introduction. L'homme n'est pas, comme l'animal, poussé infailliblement par l'instinct vers son bien (la survie de l'espèce). Il est un être raisonnable et libre. Ce qui le pousse vers le bien n'est donc pas l'instinct, mais l'obligation morale. Dans la mesure où l'on imagine l'homme à l'image d'un enfant trouvé, vivant célibataire, ne connaissant ni Dieu, ni maître, il n'y a plus de morale possible. Hors de la nature humaine, il n'y a pas de morale possible. De même, hors de la nature humaine, la grâce de Dieu ne peut agir. Vivre et travailler toute une carrière dans ces conditions, dès lors qu'on accepterait le fait comme normal, ferait irrémédiablement perdre la foi.

Conclusion

• Le problème que doit tenter de résoudre le management est de faire partager des valeurs spécifiques, qui peuvent rencontrer des résistances, voire des oppositions avec d'autres valeurs ayant cours dans divers milieux de la société que l'entreprise ne contrôle pas.
• La règle de l'entreprise tourne au conformisme, à la convention qu'on adopte, parce qu'on préfère qu'il en soit ainsi et que vouloir faire autrement est un comportement à haut risque.
• L'entreprise instrumentalise (met à son service) les valeurs qu'elle propose au respect de tous : les valeurs sont "utiles". Elle instrumentalise les relations humaines en les rapportant à sa stratégie.

On se trouve en décalage par rapport à la morale naturelle et par rapport aux vérités morales surnaturelles qui doivent régler notre comportement en société et qui sont à considérer non seulement en elles-mêmes mais aussi par rapport à la finalité surnaturelle de la vie humaine.

• La différence de nature entre la morale qui est inscrite par Dieu dans le cœur de l'homme et la conduite conventionnelle de l'entreprise, fabriquée par et pour les circonstances, ne peut que générer des changements dans la hiérarchie des importances de la vie quotidienne. Le premier des changements que l'on peut constater tous les jours, c'est de séparer la morale et le monde du travail. C'est de conférer à la morale un statut subjectif, limité à la conscience individuelle. C'est d'enlever à la morale son statut transcendant. Par ce seul changement, toute la morale est corrompue. La nature humaine est méconnue.
• La différence entre la morale naturelle et la loi de l'entreprise, telle qu'elle se définit à l'origine dans les attendus du management participatif, c'est que la morale découle par définition de la nature humaine (i.e. de la loi interne de la nature humaine ) et qu'elle a donc une portée transcendante et universelle alors que la loi de l'entreprise découle des besoins de l'entreprise. Elle est fabriquée de main d'homme et plus spécifiquement de main d'économiste, de spécialiste de marketing ou de responsable production. Autrement dit, la première est concernée par les problèmes de bien, de vérité de justice, de charité ; la seconde est une simple convention pragmatique et utilitariste : il faut que ça marche. Le pragmatisme a ses droits. c'est entendu. Il ne faudrait pas tomber dans l'angélisme. Mais les droits du pragmatisme n'implique pas l'exclusion de la morale. Au contraire, il doivent lui rester subordonnés.

Michel Tougne

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