La cybernétique dans les relations humaines

par Hugo Clementi, interviewé par Céline Mughot

Céline Muhgot : Je voudrais vous entendre expliquer comment la cybernétique a pu devenir un modèle pour les relations humaines ? Comment les milliers de comportements possibles, l'infinité de réactions possibles aux situations que nous rencontrons peuvent-elles se ramener à un système composé simplement de six ou sept éléments?

Hugo Clementi : Si vous permettez, nous allons répondre sans trop nous précipiter. Premier point : l'introduction de la cybernétique dans les relations humaines est une idée d'ingénieur. Il est clair que les représentations de la communication livrées par la cybernétique ne rendent pas compte de la réalité, mais d'un modèle fabriqué. Ce qui n'est pas la même chose. On a sans doute voulu se débarrasser de la psychanalyse, qui prévalait jusqu'alors, mais qui  n'apporte rien à l'organisation.

Deuxième point : lorsque les situations deviennent trop complexes et que les réactions humaines se font imprévisibles, l'entreprise a besoin de simplifier. Les situations sont analysées sur un canevas extrêmement simple : situation actuelle, situation cible (c'est à dire l'objectif recherché), mise en place de moyens et contrôle. Cette approche simple, qu'on appelle encore approche systémique, apporte des éléments de première importance à celui qui veut comprendre l’esprit moderne pour lequel Science et Technique s’écrivent avec des majuscules. Vous avez sans doute reconnu les éléments de la direction par objectif.

C.M : Pourquoi avez-vous décidé d'étudier cette méthode de management et surtout comment avez-vous procédé ?

H. C. : Pour ce qui est du pourquoi, le titre de l'article de Michel Tougne : " Le délabrement des relations humaines " y répond clairement. Quant à notre méthode d'étude, comme à l’ordinaire, nous avons d’abord examiné l’origine de cette pensée, afin de comprendre ce qui la sous-tend, ce qui l’explique, ce qui l’a rendue possible et dans quel contexte.

Dans un deuxième temps, nous avons déterminé la nature de cette pensée : était-elle technique ? Scientifique ? Philosophique ou autre ?

Enfin nous en avons partiellement déterminé la portée, en réfléchissant sur ses conséquences, sur ce qu’elle rend possible, comme sur ce qu’elle élimine et rend impossible pour cause d’incompatibilité.

C.M. Je reconnais ici la méthode de l’Icres.

H. C. : C’est la méthode que nous suivons, mais elle ne nous appartient pas en propre. Nous nous tenons éloignés des pétitions de principes, des indignations faciles ou des discours qui se tiennent parfois devant un public convaincu et acquis d’avance. J’ai l’impression que l’orateur veut dire à son public : vous voyez, je pense comme vous ! Le public est bien sûr ravi d’entendre ce qu’il attendait. Mais il n’apprend rien. Critiquer une théorie ne consiste pas à en dire tout le mal qu’on en pense. C’est d’abord faire comprendre l’origine, la nature, la portée et les limites de cette pensée.

C.M. : Appliquez-vous cette méthode à vous-mêmes ?

H.C. : Pourquoi pas ? L’origine de l’Icres, c’est l’interrogation sur la déchristianisation. Comment se fait-il que l’apostasie soit si répandue ? Ce qui sous-tend notre pensée, c’est la foi catholique et la pensée réalliste. Le présupposé de nos études est que toute pensée abordant les domaines d’organisation où intervient l’homme, recèle une conception de la nature humaine et de la société.

C.M. : Et cela vous mène où ?

H.C. : Cette conception, nous nous efforçons de la mettre en évidence, par l’étude des textes, par l’observation ou par d’autres moyens : Qu’est-ce que l’école du management participatif présuppose de l’homme ? Et que présuppose-t-il encore de la société ? C’est pourquoi nous établissons un lien entre l’entreprise et la société moderne. La nature de ce lien consiste dans une parenté, dans une analogie de pensée qui forme les présupposés des idées dominantes actuelles. Notre travail ne s'arrête pas à l'entreprise, il doit avoir une portée sociale et politique.

Par ailleurs, nous voulons que nos affirmations soient toutes vérifiables. C’est pourquoi nous faisons référence avec précision aux ouvrages des auteurs que nous étudions.

C.M. : Mais, pouvez-vous trouver dans les textes les conditions d’émergence d’une méthode de management ? Et ces méthodes expriment-elles en clair leurs présupposés sur l’homme ou sur la société ?

H.C. : Si ce ne sont les textes, du moins l’époque historique peut nous renseigner. Quant au contexte d’émergence, nous avons noté dans plusieurs articles sur le Management participatif, le paradoxe apparent consistant à laisser plus d’initiative et plus de responsabilité au personnel lorsque les situations sont difficiles à gérer, alors que dans le cas d’un marché stable et demandeur, les entreprises optent généralement pour une organisation tayloriste où seuls les spécialistes techniques et la direction élaborent et décident.  Le reste du personnel ne fait qu’exécuter. La conception de l’homme varie donc d’une méthode à l’autre. Et les textes finissent par livrer le secret.

C.M. : Mais vous n’expliquez pas le paradoxe de ce changement d’opinion sur l’être humain : lorsque la situation est simple, on ne lui confie rien ; lorsqu’elle est compliquée, on lui fait confiance !

H.C. : Le paradoxe n’est qu’apparent, car la structure de l’entreprise, et donc le degré d’autonomie laissé au personnel, ne varient qu’indirectement par rapport à la complexité des problèmes rencontrés. En premier lieu, et directement, c’est le marché qui fait changer la structure de l’entreprise. L’entreprise tayloriste, centralisée, fondée sur la production de masse, ne se conçoit que dans un contexte où la demande est supérieure à l’offre. Depuis les années soixante les marchés ont tendance à se saturer rapidement. La production doit se diversifier. Les difficultés sont complexes lorsque les marchés sont irréguliers, et que la concurrence se révèle toujours plus agressive. L’innovation se conjugue avec des prix déprimés. L’évolution rapide des produits pousse les entreprises à des changements incessants pour gagner en productivité et rester adaptées à l’environnement. D’où la complexité de la gestion. Le premier impératif est d’accroître la réactivité de l’organisation, d’opérer les changements souhaités dans le temps le plus court possible d’assouplir les structures de l’entreprise, de décentraliser, de faire descendre le pouvoir.

C.M. : Il est compréhensible que la décentralisation et l’assouplissement des structures découlent de la nécessité de prendre des décisions rapides. Mais il est plus difficile de saisir comment l’entreprise arrive à faire confiance lorsque les choses se compliquent, car cette confiance est bien réelle ?

H.C. : C’est selon. Il ne faut pas trop généraliser. Lorsque l’entreprise confie des pouvoirs, elle veut s’assurer qu’ils seront utilisés avec efficacité. Gérer la complexité, s’assurer de l’efficacité et de la réactivité de l’entreprise, tel est le contexte. Pour résoudre ces questions, l’entreprise a recours à l’approche systémique. Qu’est-ce à dire ?

L’approche systémique est une manière d’appréhender la complexité. Elle simplifie, par une modélisation, les phénomènes de marché. Elle conçoit les organisations comme des systèmes, c’est à dire comme des ensembles d’éléments unis par des rapports suffisamment étroits pour que la modification d’un seul élément affecte tous les autres. Cela ne peut marcher qu'à la condition de tronquer le réel. Dans le management, cette vision des choses est au cœur de la direction par objectifs. Il faut bien dire que la simplification est extrême. L’objectif est simple, car toujours quantitatif, mesurable, en tout cas vérifiable. Le contrôle est donc aisé. Quant à la simplification, elle est telle que la direction par objectif, c’est au fond dire à quelqu’un : concentrer votre attention sur le cadran qui mesure votre résultat. Certes, sur le terrain, les choses ne sont pas aussi simples. Les conditions qui gouvernent le résultat sont multiples. C’est là tout le problème. Le responsable titulaire d’un objectif aura naturellement tendance à ne penser qu’aux éléments directement en lien avec son résultat. Il freinera et dépréciera toutes les autres considérations. L’appauvrissement des relations est inévitable.

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