L’IMPACT DE LA CYBERNETIQUE SUR LE MANAGEMENT

L’organisation par objectifs a en effet été formalisée par la pensée cybernétique du Tavistock Institute of Human Relations de Londres. Il est remarquable que la Grande-Bretagne et les Etats-Unis aient développé la même pensée, à la même époque et dans le même contexte, à savoir : la deuxième guerre mondiale. Mais qu’est ce au juste que la cybernétique ? Elle se définit comme étant l’art de " gouverner " en étendant ce verbe à tous les objets possibles : un navire, la société, une entreprise, ou encore des engins téléguidés.

La défense contre avions (D.C.A.) a été le lieu où les premières réalisations cybernétiques ont vu le jour. Il s’agissait, grâce à des machines précises et efficaces, d’effectuer ce que l’homme ne pouvait faire qu’avec imprécision et inefficacité. Dans le système de la D.C.A. il y a une cible mouvante : l’avion ennemi. Il y a aussi un missile suivant une trajectoire ; le but étant de faire que le missile et la cible mouvante se rencontrent. L’estimation humaine est remplacée par le calcul des machines. Un radar de détection renseigne en permanence sur la position de l’avion à détruire ; l’ordinateur calcule le réajustement de la trajectoire du missile afin d’arriver avec une précision presque infaillible à la destruction de l’avion. Dans l’exemple de la D.C.A., on voit que la cible, le projectile, l’appareil de détection et l’ordinateur constituent un ensemble dont chaque élément est en rapport avec les autres. Ces éléments forment ce qu’on appelle un système. Le missile est doté d’un moteur, l’ordinateur qui mesure l’écart entre les trajectoires est un comparateur et les signaux échangés par l’appareil de détection, l’ordinateur et le projectile constituent une boucle de retour permettant de rectifier la trajectoire du projectile.

Afin de mieux comprendre les développements qui vont suivre, nous proposons de décrire un système cybernétique simple tel qu’une chaudière munie d’un thermostat. Supposons que pour garder une pièce à une température constante de 20°, il faille que l’eau du chauffage central se maintienne entre 25° et 35°.

 Lorsque la température de l’eau atteint 25°, un capteur envoie un signal au comparateur (le thermostat) qui déclenche le moteur (le système de chauffage). L’eau se réchauffe progressivement. Lorsqu’elle atteint 35°, un autre capteur envoie au comparateur un signal d’arrêt. Le moteur s’éteint et l’eau commence à se refroidir. Dans cette description schématique, la température de l’eau à 35° est la situation cible. La chaudière avec son brûleur, est le moteur ; le thermostat est le comparateur. Les signaux captés envoyés par le comparateur à 25° et 35° et les signaux qu’il envoie au moteur constituent le circuit d’information branché sur le système qu’on appelle boucle de retour ou rétroaction, ou feed-back.

Nous sommes donc en plein management. Dans la direction par objectifs, la situation cible est le résultat recherché ; le moteur sont les moyens à mettre en place ; l’information, constituant la boucle de retour sert au suivi de l’avancement et aux actions correctives éventuellement nécessaires ; le comparateur est à la fois la Direction et le Cadre responsable de l’objectif. Ils doivent interpréter les résultats intermédiaires pour savoir si l’on dévie ou si l’on est bien dans la bonne direction et dans les temps.

 1. Le système cybernétique ne peut produire qu’une seule sorte d’information, celle pour laquelle il a été fabriqué. Dans le cas du management, l’information à produire ne peut être que celle de l’état d’avancement d’une réalisation allant vers une situation cible. Le système produit une information dont la finalité est de guider l’action. Cette information ne peut servir à élaborer de nouvelles procédures, un changement de cap ou l’arrêt de l’action. Si cette éventualité se produisait, on sortirait du système cybernétique. Aussi est-il difficile, dans une situation concrète, de faire accepter des informations autres que celles conçues pour faire marcher le système. L’expérience montre que tout cela est défavorable à la communication. On peut dans un tel contexte, passer très facilement à côté d’une information importante.

Une équipe de nuit s’était rendu compte qu’un système de primes, récemment instauré par la direction, les désavantageait par rapport aux équipes de jour. Ils font part de leur mécontentement au contremaître qui en rend compte à l’ingénieur production dès le lendemain. Mais celui-ci fait remarquer au contremaître que le système de primes n’est pas un problème dans ses attributions. Ce qui lui importe, c’est le taux médiocre de productivité. Il dit au contremaître de mieux surveiller son équipe et de tout faire pour respecter les standards.

La productivité ne se relève pas. Le contremaître a le plus grand mal à contenir son équipe qui traîne les pieds. Le temps des pauses s’allonge. Selon certains bruits, des opérateurs seraient sortis de l’entreprise pendant le temps de travail. Difficile à vérifier. L’ingénieur, poussé par la direction, fait d’autres observations au contremaître. Finalement l’équipe de nuit se met en grève. Motif : le système des primes. C’est alors que le directeur fait le reproche au contremaître de ne pas avoir fait remonter les infos sur l’équipe ou du moins de ne pas avoir assez insisté sur le mécontentement de l’équipe. Concrètement, il est difficile d’expliquer à un Directeur que certains éléments inattendus modifient lasituation, qu’il faut s’occuper d’autre chose que de l’objectif ou bien qu’il faut choisir un autre objectif. La modélisation de l’action par la cybernétique confère aux relations de travail une certaine rigidité mécanique. Changer la nature de l’information supposerait qu’on accepte de changer le système de pensée, qu’on remette en cause le mécanisme d’action et de contrôle d’abord mis en place.

2. Or, l’information propre à la cybernétique n’a que pour but de permettre au système de fonctionner. Un directeur, auquel un cadre expliquait le pourquoi des difficultés rencontrées, répondait : " arrêtez de m’expliquer pourquoi nous perdons de l’argent. Expliquez-moi plutôt comment nous allons en gagner. ". L’action une fois lancée, l’information n’a jamais pour fonction d’invalider ce qui est décidé, ni d’ouvrir des perspectives nouvelles ni de changer d’orientation. Elle ne prend jamais de recul par rapport au système. Les hommes de terrain expérimentent chaque jour cette difficulté qui n’apparaîtra pas immédiatement à la tranquille lecture de ce cahier. Une autre anecdote illustrera notre propos.

Un contremaître expérimenté avait imaginé modifier l’implantation de son atelier et espérait gagner du temps en évitant des allées et venues nombreuses et fatigantes. Il prend le soin de faire quelques croquis et de mettre par écrit ses suggestions. Puis, il montre le tout à son responsable, qui trop occupé, par des problèmes qualité qui était l’objectif du moment, ne sait qu’en penser et transmet le tout au Bureau d’études. Quelques temps après, alors que le contremaître était sans nouvelles de son projet et croyait que l’idée était tombée à l’eau, voici que l’atelier est transformé en un temps record pendant un week-end de Pentecôte. Le contremaître dit : mais c’est mon idée ! Le Bureau des études, qui n’avait même pas été informé de l’origine du dossier, avait bien sûr retravaillé les plans. Il s’étonne fort de voir le contremaître revendiquer la paternité d’un travail qui avait demandé dans l’ensemble deux bonnes centaines d’heures

Les relations appauvries, calibrées et conditionnées pour un contexte déterminé ne peuvent pas prendre en compte les cas imprévus qui remettent en cause budget temps et budget financier. Quant à l’origine des idées, le contexte est bien trop dépersonnalisé pour qu’on s’y arrête.

3. En cybernétique, l’information produite doit être claire et sans équivoque. Elle est le plus souvent réduite aux chiffres, à la mesure des écarts ou au simple signal. La communication est pauvre, dépersonnalisée, qu’importe ! Elle est pertinente si elle permet de réajuster le système en agissant sur le moteur. Un bon système est celui qui produit les informations qui permettent de maîtriser les aspects aléatoires de l’environnement qui pourraient empêcher le système d’aller vers son but. La cybernétique a bien montré l’importance de maîtriser toute information qui renseigne sur l’environnement et sur tout élément qui pourrait empêcher d’atteindre l’objectif.

L’information a donc comme fonction d’assurer la stabilité du système mais aussi la connaissance de l’environnement par une surveillance permanente. C’est ainsi que le contrôle prend dans les entreprises des dimensions importantes. La part du travail occupée par la mise en place, l’application et le contrôle de procédures devient prépondérante. Ce contrôle est du reste un des facteurs qui déshumanise le plus les relations de travail : multiplication des indicateurs, des tableaux de bord, etc. Nous avons connu un directeur d’établissement qui ne faisait plus que du " reporting " et qui n’avait plus le temps de voir ses collaborateurs. Le système d’information visant à la maîtrise parfaite de l’environnement a quelque chose d’impressionnant. Dans un établissement où nous intervenions, le directeur se plaignait de se sentir sous surveillance constante. Un matin, vers 10h. une palette pleine de produit fini se renverse lors d’un transport trop rondement mené. Ce directeur nous prévient : je vais recevoir un coup de fil du siège sans tarder. Souffrait-il d’un complexe de persécution ? Le siège de cette entreprise était situé à plusieurs centaines de kilomètres de là. Or, il recevait effectivement ce coup de téléphone moins d’un quart d’heure plus tard. Un individu, non identifié, servait de capteur des anomalies qu’il basculait sur le comparateur, en l’occurrence le patron, lequel envoyait sans tarder le signal négatif en rétroaction sur le responsable de l’établissement.

Dans le contexte cybernétique, le contrôle devient institutionnel. Nous y reviendrons.

4. L’information n’est utile qu’à la condition d’être renvoyée sur le système en rétroaction. Sans cela l’information ne remplit pas sa fonction corrective de la marche vers l’objectif. C’est la rétroaction qui permet l’autorégulation. En conséquence, toute information qui ne remplit pas ce rôle est non souhaitée. Dans l’entreprise, les personnes qui s’habituent à ce système de " communication " en prennent bientôt l’esprit et restent sourdes à des demandes ou des observations qui ne sont pas, à proprement parler, en rétroaction sur leur système. Exemple : les chiffres de la comptabilité montrent un dépassement du budget du service maintenance. On en fait l’observation à son responsable. Celui-ci pense qu’il faudrait, pour mieux responsabiliser ses techniciens, faire coïncider l’enregistrement des dépenses avec les secteurs dont ils sont responsables. En effet, les chiffres globaux donnés par la comptabilité ne permettent pas de suivre commande par commande les demandes de dépenses. D’ailleurs, le budget n’est pas établi secteur par secteur à cause de la structure comptable actuelle. Il demande à la comptabilité s’il serait possible d’effectuer ce nouveau découpage comptable. Mais le responsable du service comptabilité n’a pas dans ses objectifs de faire ce nouveau découpage qui demanderait d’ailleurs de multiplier les codes comptables par trois ! La demande ne vient pas en rétroaction pour corriger la marche de la comptabilité vers son objectif qui est déjà tracé. En conséquence, la demande n’est pas prise en compte.

5. L’information en rétroaction, émise par le comparateur, est toujours " négative ". Que faut-il entendre par-là ? Dans l’exemple de la D.C.A., le projectile devant atteindre l’avion décrit une courbe. S’il doit changer cette courbe une information est émise. Le comparateur, après mesure de l’écart, envoie donc un signal propre à modifier la course de l’engin, lui imprimant ainsi une contrainte. L’information cybernétique corrective du comparateur ne se produit que s’il y a écart : si le projectile est dans la bonne direction, le comparateur ne produit pas d’information : l’ordinateur n’a rien à calculer ; il n’y a aucune modification à opérer. Par conséquent, l’information ne comporte jamais de confirmation : elle se contente de corriger les dérives. Elle ne comporte aucune incitation à continuer dans le bon chemin, mais seulement une contrainte corrective en cas d’écart avec le but fixé.

Le modèle de Hersey et Blanchard

L’influence de la pensée cybernétique n’est pas restée sans effet sur le management. On trouvera en particulier le modèle cybernétique dans le management situationnel de Hersey et Blanchard. On se rappelle que ces auteurs passent du management directif, lorsque les gens ne sont pas ou sont peu compétents, ou pas ou peu motivés, au management délégatif, lorsque les gens sont compétents, motivés, impliqués et capables d’entretenir de bonnes relations professionnelles. 

Dans le style directif la hiérarchie intervient ; dans le style délégatif la hiérarchie se fait discrète et laisse les acteurs prendre les initiatives et les responsabilités. Cette variation du management en fonction des situations présente un côté indubitablement très rationnel. Encore faut-il en percevoir le substrat qui est la pensée cybernétique.

L’organisation du management sur modèle cybernétique incite le responsable à laisser ses collaborateurs deviner ce qu’il faut faire, mais, tel le loup, sort du bois si l’objectif n’est pas atteint. On comprend aisément l’insuffisance d’un système d’information qui n’est que négatif et qui n’agit que pour rectifier une trajectoire en imprimant une contrainte par divers moyens. Si les choses vont bien, la rétroaction ne fonctionne pas, si les choses vont mal, elle fonctionne. Cette conception cybernétique est très différente de celle qui conçoit l’information non pas comme devant simplement apporter une contrainte, mais comme une nourriture, une explication qui éclaire sur ce qu’il convient de faire.

L’homme devient un objet techniqueComment est-il possible que la cybernétique puisse prétendre être une théorie de communication et d’organisation humaine ? Cette prétention ne fait nul doute. Paul Idatte, dans l’ouvrage déjà cité, écrit p. 10 :  " Si extraordinaire que cela puisse paraître, il a fallu attendre 1948 et cet homme de génie que fut Norbert Wiener pour que cette évidence nous fut révélée. Wiener nous a appris à regarder d’un œil ingénu les systèmes cybernétiques et particulièrement les machines. Celles-ci nous ont alors renvoyé notre image et nous avons reconnu en elles la notre : telle qu’en nous – et en elles – l’éternité nous change. (…) Il a souligné l’identité fondamentale des systèmes cybernétiques construits par l’homme et de ceux que construits la nature, c’est à dire les êtres vivants, et l’homme lui-même. "

Voici donc l’homme produit à l’image de la machine et non plus à l’image de Dieu … Le propre de la pensée technique est de modéliser les phénomènes. En science ou en technique, un modèle est d’abord une production de l’esprit. Il n’est pas fait pour " connaître ", mais pour figurer des phénomènes, pour les reproduire ou pour les simuler. Mais l’esprit moderne a tôt fait de prendre sa production pour la réalité elle-même. Le modèle devient la référence et passe pour plus vrai que la réalité elle-même. C’est le propre de l’idéalisme.

Une telle opinion démontre une fois de plus la prétention de la pensée technique à régenter l’humain. La pensée technique n’arrive pas à faire la distinction entre une modélisation et une réalité. Par la modélisation, elle atteint certains aspects de la réalité dans ses manifestations et obtient au niveau des prédictions ou des résultats observables certaines équivalences. Nous ne le nions pas. Mais la pensée technique, forte de ce premier succès qui concerne l’extérieur et la surface des choses, croit avoir cerné l’essentiel et l’être même de son objet. Là est son erreur. Et là réside le danger de la pensée technique appliquée à l’homme et à la société humaine car elle va vouloir ramener la réalité à ses propres concepts réducteurs mécanistes.

Le modèle cybernétique se compose toujours d’une situation de départ (le signal d’entrée), d’une situation cible (le signal de sortie), de la mise en place de moyens (le moteur) et d’un système d’information fonctionnant en rétroaction, permettant de guider une action. De telles généralités s’appliquent à n’importe quel système. D’ailleurs, la cybernétique se définit comme une théorie des systèmes. C’est ainsi qu’on l’a appelée une " théorie systémique ", qu’il s’agisse d’un système mécanique, de la météorologie, d’une certaine conception de l’écologie, des sociétés animales, de l’homme ou de la société humaine. Ces généralités, on le comprend, engendre une extrême pauvreté des realtions humaines, un contexte où n'entre aucun sentiment, ce qui éprouve considérablement nos contemporains dont la sensibilité est par ailleurs tellment sollicitée. Mais le prinicpal est qu'un tel système relationnel ne fasse aucune place aux considérations morales. A notrre sens, la première cause du stress, de la défiance, ou du manque de motivation est à chercher dans les systèmes moralement agnostiques. On comprend également que l'exportation du système à la vie sociale engendre l'amoralisme public.

L’école de Palo Alto a utilisé l’approche cybernétique afin d’étudier les comportements humains. Les cybernéticiens sont parvenus à cerner des règles et des normes de comportement humain en étudiant les cas déviants et anormaux. C’est ainsi que Bateson étudiait le comportement des alcooliques et des schizophrènes et Watzlawick étudiait l’anormal pour voir ce qui favorise la communication dans les cas normaux. Il cherchait la défaillance de la rétroaction négative dont la fonction est de rééquilibrer le système. Dans son livre Histoire, communication et pouvoir, Paul Attallah rapporte que Watzlawick traitait le cas d’un étudiant " dormeur " qui arrivait en retard aux cours de l’Université. Rien n’y faisait. En guise de traitement, Watzlawick lui enjoignit de rester au lit, même s’il était réveillé. L’étudiant éprouva alors de l’ennui à rester au lit, il se réveilla plus tôt et arriva à temps à ses cours. Que s’était-il passé ? Watzlawick avait diagnostiqué la carence de rétroaction négative. L’étudiant avait plus de plaisir à rester au lit que d’aller en cours. L’obligation de son travail ne provoquait aucune contrainte ressentie. L’étudiant souhaitait échapper à ses obligations. Le fait de lui prescrire de rester au lit même s’il était réveillé, créa une obligation nouvelle. Mais comme l’étudiant cherchait toujours à échapper au caractère contraignant des consignes, quelles qu’elles soient, il trouva qu’il était plus gratifiant d’aller en cours.

De même, dans le management, certains responsables devant des collaborateurs quelque peu récalcitrants et rouspéteurs qui refusaient de travailler, ont eu l’idée de demander à ces collaborateurs de ne plus travailler ; ces derniers sont alors venus réclamer leur part de travail.

Certes, ces comportements paradoxaux sont possibles et observables. L’esprit de contradiction a toujours existé. Toutefois, on ne peut pas en inférer une loi constante et universelle sur la rétroaction négative défaillante à l’origine des comportements anormaux.

A condition d’en faire un usage modéré, la schématisation attachée au concept de " rétroaction négative " n’est pas toujours nuisible. La réaction de l’entourage qui réagit contre un comportement déséquilibré, peut être assimilée à la rétroaction négative. L’éducation nécessite parfois des sanctions négatives destinées à corriger les comportements. Toutefois, il y a la même distance entre l’éducation humaine et la cybernétique qu’entre les expériences de Thorndike sur les souris et la véritable éducation. Pour mémoire : Thorndike voulait montrer que l’on pouvait apprendre à une souris cherchant sa nourriture à passer par un itinéraire autre que la ligne droite. Pour cela il faisait passer un courant électrique à des emplacements déterminés  dans une plaque sur laquelle circulait l’animal. Si la souris allait en ligne droite elle recevait une décharge électrique. Au bout de quelques essais et de quelques erreurs l’animal trouvait l’itinéraire et parvenait à la nourriture sans recevoir de décharge.

La différence se situe au niveau de la signification. Une réprimande ou une punition est posée par une personne consciente et volontaire, qui montre sa volonté de faire appliquer une directive à la quelle elle tient. On y opposera aisément la non-signification du fait brut agencé dans l’expérience de Thorndike, destiné à créer un réflexe conditionné selon le schéma stimulus / réponse. La décharge électrique, qui cause une douleur à l’animal, n’exprime rien. Elle ne signifie rien d’autre qu’une douleur pour l’animal. Le manager en position de rétroaction négative n’est pas plus qu’un signal désagréable non signifiant. La cybernétique, dans sa conception de l’homme, ne dépasse pas le behaviorisme qui prétend expliquer le comportement humain par des schémas de stimulus/réponse.Le comportement humain inclut les valeurs morales.

Dans la réalité, l’incitation à bien faire est au moins aussi importante que l’interdiction ou les autres messages négatifs délivrés par les réprimandes et les punitions. (Cette incitation est d’un autre niveau que l’intérêt. Donner intérêt à bien faire est très en deçà de ce qu’il faut pour obtenir un comportement moral. C’est ainsi que donner de l’argent à son fils pour qu’il nettoie la voiture familiale, voire pour qu’il range sa chambre, ne semble pas propice à obtenir un comportement allant librement vers le bien. L’exemple donné, les explications propres à éveiller l’intelligence, semblent plus appropriés pour aviver le jugement, la conscience morale et la volonté. Le comportement chrétien, parce qu’il est charitable, encourage à faire le bien.

Une fois de plus, on constate que la pensée technique par son orientation mécaniste élimine du comportement humain l’aspect moral : aller vers le bien, orienter son action vers le bien commun, aimer le travail bien fait lui est impossible. Au comportement moral, on substitue un système mécanique dépersonnalisant, mais qu’on déclare supérieur.

La cybernétique n’est pas non plus absente de la vie publique. L’information délivrée par les mass media est majoritairement négative. L’opinion est informée des catastrophes naturelles ou non, de crimes plus sordides les uns que les autres, de délits de toute sorte, de nouvelles contraintes sociales, des comportements les plus déviants, des conflits, des gens " en colère " qui défilent dans la rue, etc. Il est notoire que les media ne rapportent pas ce qui va bien, mais ce qui va mal. C’est sans doute le meilleur moyen de " contrôler " l’opinion par rétroaction négative.

Dans l’entreprise, on utilisera les mêmes méthodes. Pour faire accepter un projet, on le présentera comme une affaire de vie ou de mort, sur un ton mélodramatique, en brandissant la menace de la concurrence ; on privilégie l’information négative afin d’orienter l’action. Voici à titre d’exemple quelques extraits tirés d’un document rédigé par la Sté Z. qui commercialise des matériels et des fournitures destinés aux fonctions administratives.

" Nous commercialisons des produits de haute qualité technique reconnus par les professionnels. (…) Nous ne parvenons pas à pénétrer les circuits de distribution grand public. Nos produits sont mal connus, trop coûteux et peu adaptés au libre service.

Pourtant notre marché est large : les produits ont des applications très variées mais nous ne savons pas aborder les niches de clientèle.

D’ici cinq ans notre clientèle se bornera à une dizaine d’entreprises spécialisées soit 20% de notre marché actuel. Les autres clients disparaîtront ou seront repris par des industriels qui ne chercheront pas à développer nos produits trop marginaux pour eux. En outre, nous devrons réduire nos prix pour nous maintenir auprès de cette clientèle réduite. Notre marge ne nous permettra plus d’assurer des prestations de qualité, notamment an matière d’après-vente ni d’investir dans la recherche et le développement. Nous allons très rapidement perdre notre image de marque. D’un autre côté nous ne pourrons pas nous positionner sur des marchés plus porteurs et pénétrer la grande distribution.

Notre ambition est d’être le leader reconnu de notre secteur industriel. Cela signifie pour nous ; être la référence non seulement auprès des professionnels mais aussi auprès du grand public (….)

Etre systématiquement le moins cher du marché à qualité comparable : ce qui suppose d’être en permanence à la pointe de la technologie.

Etre présents sur tous les segments de marché pour tous nos produits.

Etre le leader des prestations aux professionnels en développant le partenariat avec les meilleurs.

Devenir le premier fournisseur de la grande distribution pour tous les produits liés au classement et à l’archivage. "

Cet exemple est donné par Isabelle Bost. L’analyse du message montre qu’il est composé de l’énoncé des objectifs de l’entreprise et des messages négatifs, aussi dépouillés que possible, sans chiffres ni détails. Il met en doute la survie de l’organisation et fait comprendre que, dans le meilleur des cas, il faudra réduire les coûts. C’est ce type d’information, aussi simple que possible, afin d’être univoque, qui, dans le langage cybernétique provoque une rétroaction négative, c’est à dire une contrainte qui actionne un moteur pour aller vers la situation cible qui ne saurait être remise en cause : question de survie.

Les facteurs de stress provenant  du management par objectif, lorsque celui-ci s'en tient au modèle cybernétique, sont à l'origine du délabrement des relations humaines dans l'entreprise.  Un deuxième inconvénient inhérant au système provient du cloisonnement que ce mode de management induit dans l'entreprise. On le combat d'ordinnaire par d'autres modes d'organisation qui, hélas, provoquent tout autant de stress et de démotovation. Mais ceci fait l'objet d'autres articles.  

Hugo Clementi