Quelle est la situation de la hiérarchie dans le management tayloriste? On se représente volontiers le taylorisme essentiellemnt fondé sur la hiérarchie  : sur l’autorité et la contrainte. La naïveté simpliste d’une telle représentation ne tient pas devant la moindre investigation historique.

Première systématisation technocratique de l'organnisation humaine 

Alfred Chandler décrit les formes et les processus de management dans leur perspective historique, ce qui donne à ses affirmations un caractère factuel qui s’éloigne des discours idéologiques. Il présente, dans La main visible, les systèmes hiérarchisés de management qui furent conçus comme des réseaux d’information servant à collecter et traiter les données de l’entreprise. Les chiffres de consommation et de production montaient, les directives descendaient.

 Qu'appelle-t-on hiérarchie?

Les théoriciens du management sont d’avis que cette organisation correspond à l’époque tayloriste, lorsque les investissements lourds, et donc coûteux, conçus pour une production de grande série, nécessitaient de veiller à une productivité suffisante. La surveillance s’exerçait principalement sur les cadences, les quotas de production, le rendement de la matière première. Surveillance constante à tous les niveaux, car l’ordinateur n’avait pas encore fait son apparition.

Peu à peu l’entreprise transformera sa structure. Dès les années soixante, les efforts de restructuration tendent à raccourcir les hiérarchies. Maintenant, l’ordinateur permet la collecte et la diffusion de l’information à tous les niveaux.

De lourds E.R.P. peuvent mettre toutes les informations pertinentes de l’entreprise à la disposition de tous en temps réel. Quand cela s’avère fonctionnel, on prévoit de mettre les collaborateurs, maîtrise ou techniciens, en contact direct avec des informations nécessaires à des prises de décisions qui autrefois étaient du ressort des cadres. Celui qui refuserait à ces collaborateurs le pouvoir de prendre ces décisions, engendrerait retard et surcoût. Ce qui fait dire à certains que les frontières entre cadres et non cadres deviennent floues et que le poids de la hiérarchie s’est allégé. Une telle façon de penser est très répandue. Elle paraîtra évidente à beaucoup. Ce n’est pourtant pas la notre. Avant de conclure à l’allégement ou à la disparition de la hiérarchie, interrogeons-nous : n’est-on pas en train d’assimiler à la hiérarchie ce qui n’a jamais été hiérarchique ? N’est-on pas en train d’appeler hiérarchique ce qui n’était qu’un moyen d’organisation marqué par les contingences matérielles d’une époque historiquement déterminée ?

Les observations des théoriciens du management mettent en évidence l’interrelation entre un système d’information et une structure d’entreprise. Pour beaucoup, la hiérarchie est assimilable à un réseau servant à traiter et transmettre l’information. Il est donc logique qu’elle disparaisse lorsque l’ordinateur assure la fonction qui lui incombait. Mais est-il justifié d’appeler hiérarchique une tâche que peut faire un ordinateur ? C’est précisément là que réside l’erreur. Un réseau informatif n’est pas nécessairement hiérarchique. Les entreprises de télécommunication d’un pays n’ont jamais prétendu constituer la hiérarchie sociale de ce pays.

La technocratie assigne aux relations humaines une utilité  et une fonction techniques

Le raisonnement au niveau des faits, mettant l’accent sur l’interrelation entre la technologie et la forme d’une société est typique d’une approche qui se veut historique, mais qui ne s’interroge pas sur la nature des choses. On a dénommé " hiérarchie " une organisation qui n’avait de hiérarchique que l’apparence pyramidale. La théorie tayloriste ne s’est jamais interrogée sur ce qui constitue véritablement une hiérarchie. Les historiens du management insistent sur la technologie, le produit, l’environnement économique et principalement le marché. Ils examinent les méthodes de production et la structure d’entreprise qui en découle. Tout cela ne dira jamais ce qu’est véritablement une hiérarchie.

L'idéologie du progrès impute toujours les erreurs qu'elle engendre à la tradition

L’époque tayloriste a été désignée, après coup, comme l’époque du management hiérarchisé. Management d’ailleurs qualifié de " traditionnel " et bien sûr, critiqué. C’est l’époque du savoir non partagé, des directives imposées sans concertation, du contrôle strict, du régime punition - récompense (carotte ou bâton). Tout cela n’est pas nécessairement caractéristique de la hiérarchie. Prenons par exemple, un cas éloigné de la situation de travail. Imaginons un prisonnier pris en otage. Il est soumis à un régime présentant mutatis mutandis quelques similitudes avec la hiérarchie tayloriste : on le laisse dans l’ignorance, on lui fait faire des travaux sans lui en dire l’utilité, il n’a pas le droit de poser de questions, on ne lui demande pas son avis. En cas de punition, il est privé de nourriture ou bien, s’il montre suffisamment de docilité, on lui donne à manger. Ses geôliers ne sont pourtant pas ses hiérarchiques. Il y a manifestement quelque chose de gravement abusif et de radicalement erroné à assimiler les mauvais traitements au comportement hiérarchique. On ne comprendra ni le taylorisme ni la vraie hiérarchie tant qu’on limitera l’analyse des organisations à leur forme pyramidale, tant qu’on s’interrogera pas sur leur raison d’être. En revanche, si l’on tient compte de l’orientation radicale du taylorisme, on percevra très clairement son opposition à la hiérarchie, et cela, au moins à deux titres.

1. Destruction des hiérarchies de métier

Nous avons tous en mémoire le film de Charlie Chaplin : Les temps modernes. Le taylorisme c’est le travail à la chaîne. Il conçoit les processus de fabrication comme une suite de gestes constituant des unités élémentaires. Il met le travail en miettes comme l’a très bien dit Friedmann. Le rythme est imposé par la machine. Les ouvriers sont spécialisés sur des gestes utiles répétitifs et mécaniques. Pour ce travail, les entreprises peuvent recruter une main d’œuvre non qualifiée. L’ouvrier de métier se trouve de fait en concurrence avec l’ouvrier non qualifié. Les hiérarchies de métier disparaissent. La compétence et l’expérience professionnelles ne comptent pour rien La spécialisation sur un geste utile ne fournit pas aux ouvriers l’opportunité de parfaire véritablement leurs compétences. Le taylorisme, le travail à la chaîne, n’est pas compatible avec la notion de métier. Il y a une grande différence entre le travail d’un opérateur sur presse et celui d’un chaudronnier ; il y a un monde entre les tâches d’un opérateur sur chaîne dans une usine de carrelage et celles d’un ouvrier céramiste. L’opérateur surveille aujourd’hui un ensemble impressionnant de machines dont il doit connaître le fonctionnement de façon rudimentaire. Il est rapidement formé au poste. Sa fonction est semblable à celle d’un autre opérateur travaillant dans une usine où l’on fabrique des petits fours. Il sera facilement remplacé par un intérimaire. L’ensemble des opérations de fabrication est automatisé. En revanche, l’ouvrier céramiste continue de fabriquer son produit. Il a un métier dans les mains.

                            2. Mise en place non d’une hiérarchie, 
                           mais d’un maillage de surveillance et d’information.

Pourtant, et c’est notre deuxième point, les chefs de lignes, les contremaîtres existent bel et bien. Donc, le taylorisme a tout de même recours à la hiérarchie. Mais quel rôle joue cette structure ? La " hiérarchie " ne prend aucune initiative, elle n’a aucun pouvoir, elle ne peut rien changer au processus. Tout est décidé par les services qui conçoivent et qui organisent. Une fois dans l’atelier, la production est réglée dans le détail. Il ne faut rien changer. Contremaîtres et chefs d’équipes ne sont là que pour veiller à l’application des consignes, faire remonter les informations sur la production ou éventuellement remplacer les ouvriers qui aurait besoin de quitter la chaîne pour un instant. Du processus de fabrication, cette hiérarchie non qualifiée, ne sait à peu près rien. Par ailleurs, elle ne veut rien et ne peut rien. Elle reste complètement ignorante de la vie de l’entreprise, des objectifs de la direction, de la destination du produit. Les techniciens du bureau des études ou du bureau des méthodes interviennent dans les ateliers sans lui demander son avis, parce qu’elle n’a jamais aucun avis à donner.

Tout le monde commande à l'atelier. La hiérarchie de production ne décide rien.

Nous ne décrivons pas les années 50 du vingtième siècle. Cette situation est encore très actuelle aujourd’hui. On ne peut même pas dire qu’elle soit en régression, car l’informatique et la bureaucratie de la qualité, font peser tout autant sur les hiérarchies leurs méthodes et leurs normes à respecterLe rôle de cette étrange " hiérarchie " est principalement un rôle de surveillance. Elle n’est tenue qu’à veiller à l’exécution des consignes, au respect des quotas et note les résultats. Son rôle coïncide assez bien avec un réseau d’information.

N’est–il pas plus approprié de dire que les ouvriers des entreprises structurées sur le modèle tayloriste travaillaient, ou travaillent encore, hors de toute hiérarchie ? Qui pourrait appeler " hiérarchique ", une personne n’ayant aucun pouvoir ? Ce qui ne veut pas dire que les ouvriers travaillent à leur guise, en toute liberté, loin de là. Ils travaillent dans un contexte où tout est mesuré, quantifié, organisé. Ils sont dans un univers où la machine, comme la relation humaine, est pensée " scientifiquement ", c’est à dire ici, mécaniquement. Or, une mécanique ne peut constituer une hiérarchie. L’homme est un objet technique

L’organisation tayloriste pense le travail d’exécution comme un processus technique semblable à celui d’une machine. La structure pyramidale, nécessaire à la circulation de l’information, est également conçue comme une machine. " Dans la pensée de Taylor, chaque tâche, qu’elle soit accomplie par les ouvriers ou les membres de la direction, devient autonome et spécialisée. " Par " autonome et spécialisée ", il faut entendre : codifiée, figée, répétitive, afin qu’avec l’entraînement, on puisse aller plus vite. Les mêmes principes qui ont déterminé les gestes utiles des ouvriers sur machine et ont servi à calculer l’allure, doivent régler les tâches administratives et les tâches de direction. Tout est mécanisé. La structure pyramidale des entreprises, formée de contremaîtres et de cadres, est une sorte de prothèse servant de système nerveux, destiné à assurer à la direction de l’entreprise la remontée des données de production et la transmission des directives qu’elle édicte. Taylor voit le travail comme un tout. Ce tout est une immense mécanique rationnellement proportionnée dans laquelle l’homme n’est que le prolongement de la machine. Cette vision mécaniste ne laisse aucune place à la hiérarchie. N’importe quelle organisation pyramidale n’implique pas nécessairement l’existence réelle d’une hiérarchie

Une conception anti technocratique

Citons, en contrepoint, le Pape Pie XII s’adressant à des agents de maîtrise. D’emblée, il fixe leur fonction : vous avez des hommes à diriger. Mais de quelle manière ? Nous sommes loin de la conception tayloriste.
" Votre situation au sein des entreprises où vous constituez le lien entre la direction générale et les agents d’exécution, réclame de vous non seulement des aptitudes professionnelles, mais un sens profondément humain. Vous avez à diriger des personnes intelligentes et libres. Si vous vous efforcez de garder devant les yeux la vue de l’homme totale et compréhensive, dont nous venons de parler, vous n’aurez pas de peine à vous rendre compte que les problèmes personnels qui engagent votre vie et votre destinée, ceux qui touchent aux couches les plus intimes de votre esprit et de votre cœur, se posent avec autant d’acuité, bien que d’une manière moins réfléchie, pour le plus humble de vos subordonnés. Vous aimez qu’on vous confie des responsabilités, qu’on vous laisse la liberté de prendre des initiatives ; vous désirez percevoir le but poursuivi et enregistrer au fur et à mesure les étapes qui vous en rapprochent, vous souhaitez déborder le cadre purement professionnel, pour développer votre personnalité toute entière : tout cela est bon et légitime. Il est donc souhaitable que le travailleur le plus modeste y participe progressivement. Après l’avoir traité trop longtemps comme un outil de production, corvéable à merci, on s’est préoccupé des conditions matérielles de son existence. On reconnaît à présent qu’il serait insuffisant d’en rester là. Puisque le travail pour tout homme est une nécessité, il faut que les occupations professionnelles ne briment pas ses sentiments les plus naturels et les plus spontanés, mais respectent pleinement sa dignité. C’est dire qu’il ne peut suffire de voir en lui un producteur de biens, mais qu’il faut le traiter comme un être spirituel que son travail doit ennoblir et qui attend de ses chefs plus encore que de ses égaux l’intelligence de ses besoins et une sympathie vraiment fraternelle. "

Michel Tougne

Alfred D. Chandler La main visible trad. F Langer éd. Economica, 1989. Le titre du livre fait allusion à la croyance d’Adam Smith qui pensait au contraire que l’économie était dirigée par une main invisible qui régulait le marché.  La pensée de Smith est infiniment plus corrosive que celle de Chandler.

Enterprise Ressources Planning : logiciels de gestion pour les entrepris

Voir article "les débuts du management"

 Pie XII : Allocution du 11 oct. 1953

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